Viele Mittelständler sammeln intensiv Daten zur Unternehmenssteuerung. Für nachhaltige Verbesserungen müssen sie aber die entscheidenden Kennzahlen identifizieren und dann zielgerichtet analysieren. Dabei hilft der Steuerberater.

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Den Wach­s­tumss­chmerz spürte Stephan Ober­maier da, wo ein Unternehmer beson­ders empfind­lich ist – beim Geld. „Plöt­zlich zahlten immer mehr Kun­den in Teil­be­trä­gen und erst nach län­gerem Zögern“, erin­nert sich der geschäfts­führende Gesellschafter der Met­all­bau Ober­maier GmbH aus Raubling-Reis­chen­hart bei Rosen­heim an die Zeit, als sein Betrieb einen regel­recht­en Auf­trags­boom erlebte. Kehr­seite der Medaille: Weil die rund 50 Beschäftigten kaum mit der Arbeit nachka­men, häuften sich auf vie­len Baustellen die Verzögerun­gen. Und der früher rel­a­tiv kon­tinuier­liche Zahlung­sein­gang wurde unberechenbar.

Trans­par­enter kalkulieren. „Wir waren ein­fach zu schnell gewach­sen, und dabei hat­te der Kopf nicht mit­ge­hal­ten“, gibt Ober­maier heute rück­blick­end zu. „Also mussten wir uns damals erst einen guten Überblick ver­schaf­fen, um wieder volle Leis­tung brin­gen zu kön­nen.“ Zwar lagen dem Fir­menchef viele betrieb­swirtschaftliche Dat­en vor – doch sie wur­den, wie so oft im Mit­tel­stand, nicht analysiert. Also startete Ober­maier Anfang 2010 ein umfassendes Pro­jekt zur Zahlen­trans­parenz und mod­ernisierte die Kalku­la­tion. Seine Beschäftigten ord­nen seit­dem die Arbeit­szeit zen­tral und zügig im Sys­tem einem Auf­trag zu. So sieht der Unternehmer die Stun­den sowie Mate­ri­alkosten jedes Pro­jek­ts und kann den Mitar­beit­ern genaue Vor­gaben für ihre Auf­gaben machen. Damit das Ergeb­nis im Plan bleibt, ken­nen seine Leute jet­zt neben dem Auf­tragsvol­u­men auch die für alle Tätigkeit­en kalkulierten Stun­den­zahlen und wis­sen, wie schnell sie arbeit­en müssen. Solche Verän­derun­gen funk­tion­ieren nicht automa­tisch, wie Stephan Ober­maier erfahren musste:

„Die größte Her­aus­forderung ist es, bei den Mitar­beit­ern die Bere­itschaft zur Umstel­lung zu wecken.“

Zudem muss der Fir­menchef kon­se­quent Busi­ness Intel­li­gence nutzen, wie das Prinzip des kon­tinuier­lichen Sam­melns und Auswertens von Kenn­zahlen zur Vor­bere­itung wichtiger Entschei­dun­gen genan­nt wird. Gle­ichzeit­ig müssen die Mitar­beit­er die Dat­en regelmäßig einpfle­gen. Passiert das nicht, bilden die Infor­ma­tio­nen nicht mehr die echte Sit­u­a­tion ab. Analysiert der Chef die Zahlen aber kon­tinuier­lich und richtig, kann er Kosten senken, Preise opti­mieren und auf Basis har­ter Fak­ten mit Geschäftspart­nern ver­han­deln. Dabei unter­stützt wird Ober­maier von einem eigens für diese Auf­gabe eingestell­ten Controller.

 

Umfassend Dat­en sam­meln. Wie die Met­all­bau Ober­maier GmbH soll­ten nach Mei­n­ung von Hel­mut Haberl alle Betriebe agieren. „Zu jedem Arbeitss­chritt gehört eine Buchung“, betont der Vor­stand der Quest Con­sult­ing AG in Rosen­heim. „Eine solche Kos­ten­träger­rech­nung ermöglicht rasche und real­is­tis­che Kalku­la­tio­nen.“ Das erken­nen immer mehr Mit­tel­ständler, die ihre Zahlen sys­tem­a­tis­ch­er nutzen wollen, um die Leis­tung zu steigern. Sie ste­hen jedoch vor der Her­aus­forderung, die richti­gen Kenn­zahlen auszuwählen und Dat­en so zusam­men­zusuchen und aufzu­bere­it­en, dass die Mitar­beit­er sie schnell für ihre Entschei­dun­gen nutzen kön­nen. Laut ein­er Befra­gung der Busi­ness Appli­ca­tion Research Cen­ter GmbH (BARC) in Würzburg set­zt die Hälfte der Mit­tel­ständler für Busi­ness Intel­li­gence eine Soft­ware zur Unternehmenss­teuerung ein – längst nicht mehr nur in Man­age­ment und Con­trol­ling, son­dern auch in Ver­trieb, IT, Buch­hal­tung, Mar­ket­ing und Wer­bung, Logis­tik, Einkauf, Per­son­al­we­sen und der Pro­duk­tion. Unge­filtert genutzt wer­den kön­nen die auf diese Weise gesam­melten Infor­ma­tio­nen allerd­ings nicht. „Sie stam­men oft aus Insel­lö­sun­gen, die über­haupt nicht zusam­men­passen“, warnt Hans-Georg Kem­per, Pro­fes­sor für Wirtschaftsin­for­matik am Betrieb­swirtschaftlichen Insti­tut der Uni­ver­sität Stuttgart. Eine Kenn­zahl für ein Pro­dukt könne im Mar­ket­ing schließlich etwas ganz anderes aus­drück­en als die gle­iche Kenn­zahl im Einkauf oder in der Pro­duk­tion. „Dieses Prob­lem haben selb­st kleine Mittelständler.“

Aus­sage­qual­ität erhöhen. Um eine hohe Daten­qual­ität zu erre­ichen, muss jed­er Fir­menchef zuerst die für den Erfolg seines Unternehmens und die Steuerung der ver­schiede­nen Bere­iche tat­säch­lich aus­sagekräfti­gen Kenn­zahlen ermit­teln. Eventuell müssen diese echt­en Wert­treiber indi­vidu­ell aus den für die Fir­ma wichti­gen Fak­ten hergeleit­et wer­den. „Außer­dem dür­fen sich die aus­gewählten Kenn­zahlen nicht über­lap­pen oder wieder­holen“, betont Kem­per. Deshalb begin­nt ein Busi­ness-Intel­li­gence-Prozess mit ein­deuti­gen Vor­gaben für die Erhe­bung und den Zuschnitt der Dat­en sowie der Fes­tle­gung, welch­er Mitar­beit­er wie dazu beiträgt, Dat­en zu erheben, auszuw­erten und weit­erzuen­twick­eln. Mit Plan‑, Soll- und Schwellen­werten, die zur Kon­trolle sowie für Zielvor­gaben und Alarm­funk­tio­nen genutzt wer­den, lässt sich das Unternehmen dann zielo­ri­en­tiert steuern. Eine wichtige Infor­ma­tion­squelle sind in diesem Zusam­men­hang die eige­nen Beschäftigten. „Um die Akzep­tanz der Kenn­zahlen zu erhöhen, soll­ten alle Mitar­beit­er ein­er Abteilung oder Prozess­beteiligte ein Vorschlagsrecht für sie betr­e­f­fende Kenn­zahlen bekom­men“, rät BARC-Ana­lyst Flo­ri­an Ehmann. Auch ihre Kun­denkon­tak­te soll­ten Unternehmen nutzen, um Dat­en zu erheben – ob im Ver­trieb, über das Inter­net oder die Fil­iale. Aus der Infor­ma­tion beispiel­sweise, dass jemand nach ein­er Rekla­ma­tion plöt­zlich seine Bestell­ge­wohn­heit ändert, lassen sich mit den entsprechen­den sta­tis­tis­chen Werkzeu­gen die richti­gen Schlüsse ziehen und Kun­den­bindungs­maß­nah­men ein­leit­en. Auch der Steuer­ber­ater kann aus den ihm über­mit­tel­ten Fak­ten aus­sagekräftige Analy­sen und Prog­nosen erstellen. Dabei bietet er seinen Man­dan­ten über reine Finanz- und Steuer­fra­gen hin­aus auch Unter­stützung bei der betrieb­swirtschaftlichen Steuerung wie etwa der Erfol­gs­analyse, der Liq­uid­ität­s­pla­nung, der Unternehmens­be­w­er­tung oder der Exis­tenz und Zukun­ftssicherung. Vorteile ver­schaf­fen jedoch nur Infor­ma­tio­nen, die kon­se­quent genutzt wer­den. Bei der HaW­ig-Fir­men­gruppe im ober­fränkischen Herolds­bach wird deshalb für jeden Auf­trag ein Bud­get fest­gelegt. Basis sind auf ver­schiedene Kun­den und Pro­jek­te abges­timmte Kenn­zahlen sowie die nach Tech­nik und kaufmän­nis­ch­er Leis­tung getren­nte Arbeit­szeit, die Fremd­lohn­leis­tun­gen sowie das Material.

Fehlerquote ver­ringern. Die Kalku­la­tion und die für die Unternehmenss­teuerung nöti­gen Dat­en haben die Mitar­beit­er des Her­stellers von Heizungs‑, Lüf­tungs- und Kli­masys­te­men für Indus­triean­la­gen im Griff. „Aber wir arbeit­en noch mit Excel und stoßen schon an unsere Gren­zen“, berichtet der geschäfts­führende Gesellschafter Har­ald Wide­burg. Daher prüft der Fir­menchef derzeit, wie die Busi­ness Intel­li­gence mit ein­er Pro­jek­t­man­age­mentsoft­ware unter­stützt wer­den kön­nte. Davon erhofft er sich unter anderem weniger Über­tra­gungs­fehler und dass die Mitar­beit­er die Dat­en noch kon­se­quenter pfle­gen und nutzen. Nach Wide­burgs Vorstel­lung sollte es kün­ftig zum Arbeitsablauf gehören, stets in das aktuelle Pro­jekt ein­gel­og­gt zu sein. Die Zeit­er­fas­sung kön­nte dann automa­tisch passieren, die Daten­er­fas­sung intu­itiv. „Und wenn ich mal rasch Zahlen abrufen will, müsste ich nicht eine Stunde mit meinem Kauf­mann eine Excel-Datei durchge­hen, son­dern kön­nte mir per Knopf­druck eine sehr gute Über­sicht auf den Schirm holen“, wün­scht sich Wideburg.

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Quelle: TRIALOG, Das Unternehmer­magazin Ihrer Berater und der DATEV, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg, Aus­gabe 01/2012; Text: Midia Nuri