Die Nach­folge ist im Mit­tel­stand ein Mega­thema. In Tau­sen­den Be­trieben steht der Über­gang an der Fir­men­spitze be­vor. Höch­ste Zeit für Un­ter­neh­mer, mit der Pla­nung ih­rer Nach­fol­ge zu starten.

Text: Midia Nuri

Nach­folge ist über­all ein The­ma. Neulich war zu lesen, dass dem Handw­erk die Meis­ter aus­ge­hen. Gesucht sind also nicht nur neue Per­so­n­en für die Fir­men­spitze, son­dern auch Nach­fol­ger für in den Ruh­e­s­tand wech­sel­nde Fachar­beit­er und Spezial­is­ten. Eine mögliche Lösung: auf Meis­terin­nen set­zen. Klingt wie Wortk­lauberei, ist aber eine sin­nvolle Lösung, denn auch Frauen kön­nen Führung und Leis­tung. Durch sie haben schon viele Betriebe eines der größten Prob­leme im Mit­tel­stand gelöst: die Nach­folge. Statt eines Nach­fol­gers übern­immt ein­fach eine Nach­fol­gerin das Unternehmen, etwa eine Tochter oder Enke­lin. Das klappt selb­st in Fam­i­lienun­ternehmen mit ein­er lan­gen Lin­ie von Patri­archen. Vor ein paar Jahren wurde sog­ar der Trend „Gen­er­a­tion Tochter“ für den Mit­tel­stand aus­gerufen. Der hat viel für sich: Auf Frauen zu set­zen, ist mit Blick auf die Nach­folge oft eine nahe­liegende und gute Lösung. Unab­hängig vom Geschlecht ist und bleibt das Wichtig­ste aber: Fir­menchefs müssen die Nach­folge gut durch­dacht sowie geplant ange­hen – und vor allem zeit­ig. Dann klappt das mit der Nach­folge schon.

Der Mit­telstand legt die Nach­folge in Töchterhand

Es gibt viele gute Beispiele für die „Gen­er­a­tion Tochter“ – also bei der Nach­folge auf die Tochter zurück­zu­greifen. Zahlre­iche Mit­tel­ständler haben das schon so gemacht. Der ger­ade ver­stor­bene Berthold Leibinger etwa berief seine Tochter Nico­la Leibinger-Kam­müller zur Chefin des Maschi­nen­bauers Trumpf. Julia Ester­er über­nahm von ihrem Vater den hes­sis­chen Tan­klastzugspezial­is­ten Hel­sa. Julia Reichert leit­et in fün­fter Gen­er­a­tion die Roemheld Gruppe, seit Jahres­be­ginn 2018 gemein­sam mit ihrem Brud­er. Dass der Trend nicht neu ist, zeigt das Beispiel Sybill Storz. Sie trat 1950 in das von ihrem Vater gegrün­dete Phar­maun­ternehmen Karl Storz Endoskope ein und baute es zu einem Konz­ern aus. Klar ist: Die Nach­folge im Mit­tel­stand treten längst auch Töchter ganz selb­stver­ständlich an. So lässt sich oft am besten der Wun­sch erfüllen, das Unternehmen in der Fam­i­lie zu hal­ten. 60 Prozent wollen das, so eine Studie der mit­tler­weile nur noch kurz KfW genan­nten Kred­i­tanstalt für Wieder­auf­bau, der welt­größten nationalen Förder­bank. Und oft genug glückt es auch – mit Töchtern wie auch nach wie vor mit Söh­nen: So macht sich derzeit Erich Sixt bere­it für die anste­hende Über­gabe seines Lei­h­wa­genkonz­erns an seine bei­den Söhne.

Die Lage auf dem Markt für Nach­folge ist eng

Bis 2022 pla­nen mehr als eine halbe Mil­lion Unternehmer ihre Nach­folge. Seit Jahren ist die Rede von ein­er Nach­fol­gewelle, die über den Mit­tel­stand hin­wegspülen wird. Für rund 100.000 Unternehmen sollte die Nach­folge eigentlich bere­its bis Ende 2019 umge­set­zt sein – ohne, dass derzeit ein Nach­fol­ger gefun­den oder mit der Suche auch nur begonnen wor­den ist. Das ergab eine Son­der­auswer­tung des KfW-Mit­tel­standspan­els. Das Insti­tut für Mit­tel­stands­forschung (ifm) in Bonn rech­net für den kleineren Mit­tel­stand bis 2022 mit ein­er anste­hen­den Nach­folge in 150.000 anste­hen­den Fällen. Dabei geht es um inhab­erge­führte Unternehmen mit nicht mehr als 500 Mitar­beit­ern oder 50 Mil­lio­nen Euro Jahresumsatz.

Klar ist: Die Nach­folge ist ein Prob­lem für Unternehmer aller Branchen und Größen, sie gehen das The­ma aber allzu oft erst viel zu spät an. Daher ver­wun­dert auch nicht, dass für jeden siebten Unternehmer laut KfW-Studie die Stil­l­le­gung eine – wenn nicht gar die einzige – Option ist. Jed­er vierte Unternehmer dürfte dann bere­its mehr als 70 Jahre alt sein, jed­er zehnte sog­ar bere­its 80 Jahre. Auch dem Handw­erk fehlen nicht bloß Azu­bis und Meis­ter, son­dern auch Nach­fol­ger. Allein im Handw­erk ste­hen in den näch­sten fünf bis sechs Jahren 200.000 Unternehmen zur Über­gabe an, weiß Hol­ger Schwan­necke, Gen­er­alsekretär des Zen­tralver­bands des Deutschen Handw­erks (ZDH).

Bei der Nach­folge nicht auf die Kin­der warten

Viele Unternehmer schieben das The­ma auf die lange Bank – auch wenn sich schon abze­ich­net, dass die von ihnen präferierte Lösung der Nach­folge nicht klappt. Sper­rt sich etwa ein Sohn dage­gen, den Betrieb zu übernehmen, hof­fen sie eben auf einen späteren Mei­n­ung­sum­schwung. Zumeist vergebens, wie eine Befra­gung von 34.000 Unternehmerkindern in 34 Län­dern zeigt: Eine Mehrheit will die Nach­folge nicht antreten, ergab die Studie laut FAZ. Über die Hälfte will lieber als Angestell­ter woan­ders arbeit­en, hat die Uni­ver­sität Sankt Gallen in ein­er gemein­samen Studie mit der Beratungs­ge­sellschaft Ernst & Young her­aus­ge­fun­den. Ein Drit­tel kann sich eine unternehmerische Tätigkeit vorstellen – aber lieber im selb­st gegrün­de­ten Betrieb. Nur ein Zehn­tel der poten­ziellen Nach­fol­ger bleibt als Kan­di­dat­en übrig. Immer­hin: Im Handw­erk übern­immt in der Hälfte der Fälle eines der Kinder das Unternehmen. Knapp jedes vierte Handw­erk­sun­ternehmen geht in die Hände eines Mitarbeiters.

Die Nach­folge muss von lan­ger Hand ge­plant sein

Viele Unternehmer haben keinen guten Plan für ihre Nach­folge. Und den machen sie auch noch zu spät. Gut 70.000 reichen Jahr für Jahr im Schnitt ihren Betrieb an einen Nach­fol­ger weit­er. In rund jedem vierten Fall erwis­cht es das Unternehmen unge­plant – weil der Chef etwa über­raschend schw­er erkrankt oder stirbt. Oft hat der Fir­menchef dann nicht nur die Pla­nung der Nach­folge ver­passt, son­dern auch keinen Not­fal­lord­ner vor­bere­it­et. In dem soll­ten eigentlich Zugangs­dat­en und Pass­wörter, tech­nis­che Pro­dukt- und Maschi­nen­dat­en, Lis­ten mit Ansprech­part­nern und die nöti­gen Voll­macht­en sein, beispiel­sweise für Geschäft­skon­ten. Fehlt diese Art der Vor­bere­itung auf den Unfall oder Aus­fall des Unternehmers, kann eine rasche Nach­folge in der Krise leicht scheit­ern. „Acht Prozent der Unternehmen über­leben den Bruch an der Spitze nicht“, berichtete vor ein paar Jahren der dama­lige Geschäfts­führer des Insti­tuts für Mit­tel­stands­forschung (IfM) in Bonn, Frank Wal­lau. Selb­st son­st gesund daste­hende Unternehmen ger­at­en dann schnell in Tur­bu­len­zen, wie etwa der Bobb-Car-Her­steller BIG Spiel­waren aus Fürth vor Jahren. Die Pla­nung der Nach­folge hin­auszuzögern, gilt nicht weni­gen Experten als der größte unternehmerische Fehler überhaupt.

Erfolg­reiche Nach­folge er­for­dert viel Beratung

Am besten starten Unternehmer zehn Jahre vor der geplanten Abgabe ihres Unternehmens mit der Pla­nung der Nach­folge, rat­en Experten übere­in­stim­mend. Schon lange vor dem Ruh­e­s­tand soll­ten sie klären, wie sie sich die Nach­folge vorstellen – und ob der anvisierte Kan­di­dat über­haupt zur Ver­fü­gung ste­hen will. Bess­er, sie berufen frühzeit­ig einen zusät­zlichen Geschäfts­führer, als wom­öglich unge­plant ohne Führungsspitze dazuste­hen. Haben Unternehmer sich grundle­gend Gedanken über mögliche Regelun­gen der Nach­folge gemacht, soll­ten sie einen Anwalt oder ihren Steuer­ber­ater auf das The­ma ansprechen. Der Steuer­ber­ater und der Recht­san­walt berat­en bei der Frage, was es mit Blick auf die Nach­folge in Sachen Tes­ta­ment, Gesellschaftsverträge sowie auch Ehe- und Erb­verträge zu regeln und zu beacht­en gibt. Hier­bei gibt es einiges mehr zu klären als nur Steuerop­ti­mierung. Ger­ade wenn die Fam­i­lie etwas größer ist, hil­ft nur der Blick aufs Ganze dabei, späteren Ärg­er mit der Nach­folge zu ver­mei­den. Wer Ange­hörige im eige­nen kleinen Betrieb als Arbeit­nehmer beschäftigt, sollte denen vor­sor­glich am besten schriftlich die Fes­tanstel­lung bestäti­gen. Son­st gibt es für hin­terbliebene Angestellte im Fall, dass der Chef ver­stirbt, wom­öglich Prob­leme etwa bei der Arbeitsagentur.

Nachfolge kann Familienverfassung nötig machen

Für einige Unternehmer ist es sin­nvoll, die Pla­nung der Nach­folge mit dem Ausar­beit­en ein­er Fam­i­lien­ver­fas­sung zu verbinden. Lohnen kann sich das für Inhab­er größer­er Betriebe oder verzweigter Fam­i­lien, ger­ade wenn das Unternehmen stärk­er wächst. Die Fam­i­lien­ver­fas­sung ist eine Art Grundge­setz für die Fir­ma und die damit ver­bun­dene Fam­i­lie. Konkreter als ein Gesellschaftsver­trag legt sie jene Leitlin­ien und Werte fest, die das Unternehmen tra­gen sollen. Recht­san­walt wie auch Steuer­ber­ater kön­nen beim Abfassen behil­flich sein. Ver­fas­sungsar­tikel kön­nen betreffen:

• Ziele, Werte und Selb­stver­ständ­nis des Unternehmens etwa mit Blick auf Nach­haltigkeit, Arbeits­be­din­gun­gen oder auch etwa gesellschaftliche Verantwortung,
• Vorstel­lun­gen bezüglich der Eigen­tumsver­hält­nisse. Etwa die Frage, wer aus der engeren oder weit­eren Fam­i­lie alles Gesellschafter wer­den oder Anteile kaufen darf.
• Welche Rolle die Fam­i­lien­mit­glieder im Unternehmen ein­nehmen, also etwa, ob die für sie vorge­se­henen Funk­tio­nen dort beschränkt werden.
• Wie kon­struk­tiv mit Kon­flik­ten in der Fam­i­lie und im Unternehmen umge­gan­gen wer­den soll und wie diese möglichst gelöst wer­den sollen.
• Auch Fra­gen der Nach­folge kann eine Fam­i­lien­ver­fas­sung regeln, etwa ob das Unternehmen als Altersver­sorgung für die Fam­i­lie dienen soll und ob es einen Nach­fol­ger aus der Fam­i­lie geben soll.

Nach­fol­gersuche oder Unternehmensverkauf?

Wer weiß oder ver­mutet, dass in der Fam­i­lie nie­mand für die Nach­folge infrage kommt, sollte frühzeit­ig andere Kan­di­dat­en suchen – in und außer­halb des Unternehmens. Die Hochschule für Wirtschaft und Recht hat die Seite „Nach­folge in Deutsch­land“ ins Netz gestellt, auf der sich neben diversen Infor­ma­tio­nen auch ein „nach­folg-o-mat“ find­et. Er gibt eine erste Ori­en­tierung bei der Entschei­dungs­find­ung. Fast jed­er zweite Mit­tel­ständler zieht für die Nach­folge laut KfW, der Förder­bank des Bun­des, externe Kan­di­dat­en in Erwä­gung. Online-Plat­tfor­men kön­nen bei der Suche nach einem möglichen Nach­fol­ger helfen.

Be­wer­tung ist bei der Nach­folge nicht ohne

Bei der Nach­folge kann es dann darum gehen, dass der Unternehmer die Geschäfts­führung abtritt, aber Gesellschafter oder auch Auf­sicht­srat bleibt. Das bringt diverse Schwierigkeit­en mit sich – unab­hängig davon, ob der Geschäfts­führer zur Fam­i­lie gehört oder nicht. Oder Unternehmer kön­nen ger­ade auch bei exter­nen Kan­di­dat­en den Verkauf des Betriebs in Erwä­gung ziehen. Der Steuer­ber­ater hil­ft bei der Bew­er­tung des Unternehmens. Hil­fre­ich ist beim geplanten oder auch nur erwo­ge­nen Verkauf aber dur­chaus auch, den eige­nen Betrieb möglichst frühzeit­ig rein durch die Brille des Käufers zu betra­cht­en, also die Mark­t­lage für Unternehmensverkäufe und die üblichen Berech­nungsmeth­o­d­en einzubeziehen. Fällt die Bew­er­tung des Unternehmens über­raschend schlecht aus – oft weichen mit dieser Meth­ode errech­nete Preise stark vom mit der Buch­w­ert­meth­ode ermit­tel­ten Ergeb­nis ab –, kön­nen Unternehmer zeit­ig über mögliche Maß­nah­men zur Wert­steigerung nach­denken. Die wür­den helfen, den Verkauf­spreis zu verbessern. Das Abwä­gen und betrieb­swirtschaftliche sowie steuer­liche Durchrech­nen sollte der Unternehmer gemein­sam mit dem Steuer­ber­ater. Dann kön­nte der Man­age­ment-Buy-out (MBO) eine Alter­na­tive für die Nach­folge sein. Im Mit­tel­stand liegen MBOs zunehmend im Trend – mit einem Reko­rd­hoch im ver­gan­genen Jahr.

Weicher Über­gang – die Nach­folge in Teilzeit

Organ­isatorisch kann sich je nach Branche und Sit­u­a­tion des Nach­fol­gers oder der Nach­fol­gerin ein weich­er Über­gang für Nach­folge oder Verkauf anbi­eten. Bei Ärzten und Zah­närzten ist etwa beliebt, dass sich Prax­is­in­hab­er vor dem Ruh­e­s­tand den Nach­fol­ger in Teilzeit in die Prax­is holen. Vorteil für den bish­eri­gen Inhab­er der Prax­is ist neben der zeitlichen Ent­las­tung vor allem, dass sich so auch in den Jahren vor dem Ruh­e­s­tand noch größere Investi­tio­nen etwa in mod­erne Behand­lung­sein­heit­en oder Geräte lohnen und an Risiko ver­lieren. Das ist auch ein Argu­ment dafür, dieser Lösung den Vorzug gegenüber den derzeit zunehmenden Verkäufen an Klinikkonz­erne oder Finanz­in­ve­storen zu geben. Für Nach­fol­ger ist der glei­t­ende Ein­stieg wiederum eine gute Möglichkeit, das eigene Unternehmen mit der Fam­i­lien­grün­dung zu verbinden – unab­hängig davon, ob das nun Tochter oder Sohn oder ein ander­er Nach­fol­ger frisch von der Uni ist. Auch hier soll­ten Prax­is­in­hab­er die mögliche Lösung und die steuer­liche und ver­tragliche Gestal­tung der Nach­fol­geregelung eng mit Steuer­ber­ater und Anwalt ausarbeiten.

Bei Fra­gen sprechen Sie uns gerne an.

Quelle: www.trialog-unternehmerblog.de, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürnberg